Cómo reducir los costos ocultos: ARLOG presentó las experiencias de una empresa de consumo masivo, una cadena de retail y un operador logístico

Con una concurrencia récord que superó holgadamente las 200 personas reunidas en el Sheraton Hotel de la ciudad de Buenos Aires, el último desayuno de actualización y capacitación de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) sobre “Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes. Cómo identificar los costos ocultos y generar acciones de mejora” contó con las disertaciones de Casimiro Polledo, gerente de Logística de Whirlpool; Alejando Rodríguez, gerente de Logística de Disco, y Francisco Álvarez, gerente general de Celsur Logística.

El desayuno fue presentado por José Luis Losada, miembro de la comisión directiva de ARLOG, quien aprovechó la concurrencia cercana a las 210 personas para anunciar la fecha del próximo Encuentro de Logística de ARLOG, que se llevará a cabo en el Sheraton Hotel de Pilar el 11 de setiembre próximo. Hecho el anuncio, dio paso a los disertantes, luego de explicar que la jornada sobre las oportunidades de mejora tanto en materia de servicio al cliente como de reducción de ineficiencias “atiende a las sugerencias realizadas por los asistentes a anteriores desayunos”.

De inmediato, tomó la palabra Casimiro Polledo, quien presentó una “metodología para trabajar en forma sistemática, buscando cómo hacer el proceso más eficiente”. Utilizando el ejemplo de un producto importado que es necesario llevar hasta el retail, se refirió a un complejo conjunto de informaciones -desde el alcance del proceso hasta el nivel de servicio requerido por los clientes, pasando por los objetivos, los tiempos, los recursos y los indicadores para cada etapa- que es preciso tener en cuenta a la hora de eliminar las ineficiencias.

Los aspectos centrales que destacó el gerente de Whirlpool fueron la comunicación entre todos los actores de la cadena de abastecimiento y una mirada integradora del negocio. “Todos tienen que conocer qué hace el otro, quiénes son los clientes internos, cómo debemos comunicarnos y cómo se van a evaluar los resultados”, indicó. Y agregó: “El foco tiene que estar en el proceso general, desde la programación de la producción hasta la entrega del producto terminado, y no en actividades individuales. Hay que analizar metas y objetivos comunes, buscar una base de datos actualizada, compartir las reglas de juego, detallar los costos y gastos en cada etapa para analizar los desvíos y establecer indicadores”.

Luego fue el turno de Alejandro Rodríguez, quien precisó que “los costos ocultos no son tantos como parecen, sino que sabemos que están y tenemos que reducirlos trabajando con las distintas áreas de la compañía y los proveedores. Cuando planificamos, la idea es que nuestra demanda sea similar a nuestra posibilidad de recursos, pero el retail tiene una dinámica muy fuerte y no siempre las cosas salen como uno quiere. Lo importante es identificar los desvíos y minimizarlos”.

A continuación, el gerente de Disco se explayó sobre los costos ocultos y las acciones para reducirlos desde su experiencia. Entre los costos ocultos internos mencionó el mantenimiento de la base de datos, la actualización del lay out de los centros de distribución, la falta de recursos físicos y humanos, los picos de demanda y el trabajo en compartimientos estancos. Y recomendó, respectivamente, “establecer una comunicación fluida con los proveedores”; una adecuada “planificación comercial”; “una fuerte inversión de capital en logística” sustentada en el crecimiento de la actividad; la “capacitación interna del personal”; la “planificación de ofertas”, y el “trabajo en equipo para evitar los extracostos”.

Entre los costos ocultos externos, Rodríguez, subrayó los rechazos y devoluciones a los proveedores, la baja en el nivel de eficiencia de la entrega, problemas en la lectura de códigos de barras y en el packaging, entre los más importantes. E indicó, también, que para evitarlos, trabajan en “la actualización de los catálogos electrónicos y las normas de entrega”, y en “generar acuerdos y grupos de trabajo con los proveedores para buscar ahorros tanto para el retail” como para ellos mismos.

Francisco Álvarez fue el encargado de cerrar la charla con definiciones muy claras. “La logística está al servicio del negocio. No podemos ser tan presuntuosos de querer modificar la práctica comercial. Tenemos que brindar servicio y ser proactivos, pero también ser reconocidos y retribuidos” por eso, afirmó. Al respecto, añadió que “siendo la logística una actividad estratégica”, sin embargo es en “la táctica, es decir en cómo hacemos las cosas, donde podemos marcar una diferencia y, también, donde adolecemos de mayores problemas”.

Luego, se refirió a ejemplos de acciones de mejora sobre los principales problemas que generan ineficiencias, tomados, según indicó, de su propia experiencia de 15 años en la actividad en distintos operadores logísticos. Así, en referencia a la asociatividad, mencionó la articulación de una red de distribución nacional con costos competitivos, basado en “compartir planes de desarrollo y sinergizar objetivos”. Con relación a la falta de inversión, mencionó el caso de la eliminación de depósitos satélites, por medio de la ampliación del “horizonte de relación entre el operador logístico y el cliente e invertir”.

Como ejemplo de la visión integral necesaria para el proceso, mencionó un caso en que se logró bajar los costos de la cadena comercial mediante “el incremento en la frecuencia de la distribución directa”. Con relación a la comunicación, otro ítem que de no ser efectivo provoca costos, explicó cómo se aseguró la confiabilidad de dicha comunicación para evitar penalizaciones económicas luego de “establecer protocolos para todos los actores de la cadena”. El gerente general de Celsur Logística también citó ejemplos relacionados con la necesidad de una medición adecuada y los problemas con la tecnología y los sistemas. Y cerró su presentación refiriéndose a la posibilidad de establecer una retribución alineada a la eficiencia. “Cuando el costo tiene una dimensión real se tiende a trabajar para eliminarlo en vez de soportarlo porque es barato”, concluyó.